4 सबसे बड़ी विलय और अधिग्रहण आपदाएं
विलय और अधिग्रहण के लाभ (एम एंड ए) में अन्य शामिल हैं:
- उत्पाद और सेवा प्रसाद का विविधीकरण
- पौधों की क्षमता में वृद्धि
- बाजार में बड़ी हिस्सेदारी
- परिचालन विशेषज्ञता और अनुसंधान और विकास का उपयोग (आर एंड डी)
- वित्तीय जोखिम को कम करना
यदि एक विलय अच्छी तरह से हो जाता है, तो नई कंपनी के मूल्य की सराहना करनी चाहिए क्योंकि निवेशक सहक्रियाओं का वास्तविक रूप से अनुमान लगाते हैं, जिससे लागत बचत होती है, और / या नई इकाई के लिए राजस्व में वृद्धि होती है ।
हालांकि, समय और फिर से, अधिकारियों को सौदा खत्म होने के बाद बड़ी ठोकर का सामना करना पड़ता है। सांस्कृतिक संघर्ष और टर्फ युद्धों के बाद एकीकरण योजनाओं को ठीक से निष्पादित होने से रोका जा सकता है। विभिन्न प्रणालियों और प्रक्रियाओं, एक कंपनी के ब्रांड का कमजोर पड़ना, तालमेल की अधिकता, और लक्ष्य फर्म के व्यवसाय के बारे में समझ की कमी, शेयरधारक मूल्य को नष्ट करने और लेनदेन के बाद कंपनी के शेयर की कीमत को कम करने में हो सकता है। यह लेख हाल के इतिहास में हुए भंडाफोड़ सौदों के कुछ उदाहरण प्रस्तुत करता है।
चाबी छीन लेना
- विलय या अधिग्रहण तब होता है जब सहक्रियाओं का लाभ लेने के लिए दो कंपनियां एक साथ आती हैं।
- उदाहरण के लिए, संयुक्त कंपनी का इरादा वित्तीय जोखिमों में कमी, उत्पादों और सेवाओं के विविधीकरण और बड़े बाजार में हिस्सेदारी के कारण दोनों व्यक्तिगत कंपनियों से बेहतर होना है।
- दो कंपनियों को मिलाना मुश्किल है क्योंकि दोनों में अलग-अलग संस्कृतियां, ऑपरेशनल सेटअप आदि हैं।
- यदि प्रबंधन दोनों कंपनियों को एकजुट करने के लिए एक स्पष्ट रास्ता नहीं खोज सकता है, तो एक एम एंड ए विफल हो जाएगा।
न्यूयॉर्क सेंट्रल और पेंसिल्वेनिया रेलमार्ग
1968 में, न्यूयॉर्क सेंट्रल और पेंसिल्वेनिया रेलमार्ग पेन सेंट्रल बनाने के लिए विलय हो गए, जो अमेरिका में छठा सबसे बड़ा निगम बन गया। लेकिन दो साल बाद, कंपनी ने दिवालिएपन के संरक्षण के लिए फाइल करके वॉल स्ट्रीट को झटका दिया, जो उस समय अमेरिकी इतिहास में सबसे बड़ा कॉर्पोरेट दिवालियापन बन गया।
रेलरोड, जो कि कड़वे उद्योग के प्रतिद्वंद्वी थे, दोनों ने अपनी जड़ें जल्दी-जल्दी उन्नीसवीं सदी के मध्य तक बताईं। प्रबंधन ने उद्योग में असुविधाजनक रुझानों को समायोजित करने के लिए कुछ हद तक बेताब प्रयास में विलय के लिए धक्का दिया।
पूर्वोत्तर अमेरिका के बाहर चलने वाले रेलमार्गों में आम तौर पर वस्तुओं की लंबी दूरी के शिपमेंट से स्थिर व्यापार का आनंद लिया जाता था, लेकिन भारी उद्योगों और विभिन्न जलमार्ग शिपिंग बिंदुओं की एकाग्रता के साथ घनी आबादी वाले पूर्वोत्तर में अधिक विविध राजस्व धारा थी। स्थानीय रेलमार्ग दैनिक यात्रियों, लंबी दूरी के यात्रियों, माल ढुलाई सेवा और बल्क माल ढुलाई सेवा को पूरा करते हैं। इन प्रसादों ने कम दूरी पर परिवहन प्रदान किया और परिणामस्वरूप पूर्वोत्तर-आधारित रेलमार्गों के लिए कम-अनुमानित, उच्च-जोखिम वाले नकदी प्रवाह का परिणाम हुआ ।
पूरे दशक में समस्याएं बढ़ रही थीं, क्योंकि उपभोक्ताओं और व्यवसायों की बढ़ती संख्या, नवनिर्मित चौड़ी लेन राजमार्गों का उपयोग करते हुए क्रमशः ड्राइविंग और ट्रकिंग के पक्ष में थी। शॉर्ट-डिस्टेंस ट्रांसपोर्टेशन में अधिक कार्मिक घंटे (इस प्रकार उच्च श्रम लागतों को शामिल करना) शामिल है, और कड़ाई से सरकारी विनियमन प्रतिबंधित रेल कंपनियों की शापर्स और यात्रियों को चार्ज की गई दरों को समायोजित करने की क्षमता, विलय के बाद की लागत-कटौती को प्रभावी ढंग से नीचे लाने का एकमात्र तरीका है। सकारात्मक रूप से। बेशक, परिणामी सेवा में गिरावट केवल ग्राहकों के नुकसान को कम करती है।
पेन सेंट्रल एक विवश उद्योग में “एकमात्र रास्ता” के रूप में लागत में कटौती का एक क्लासिक मामला प्रस्तुत करता है, लेकिन यह एकमात्र ऐसा कारक नहीं था जो इसके निधन में योगदान दे रहा था। अन्य समस्याओं में दोनों कंपनियों के प्रबंधन और बोर्डों की ओर से खराब दूरदर्शिता और दीर्घकालिक योजना शामिल थी, विलय, संस्कृति टकराव, क्षेत्रवाद के बाद सकारात्मक बदलाव के लिए अत्यधिक आशावादी अपेक्षाएं, और कंपनियों की अलग-अलग प्रक्रियाओं और प्रणालियों को एकीकृत करने के लिए योजनाओं का खराब निष्पादन।
क्वेकर ओट्स और स्नैपल
क्वेकर ओट्स ने व्यापक रूप से लोकप्रिय गेटोरेड ड्रिंक को सफलतापूर्वक प्रबंधित किया और सोचा कि यह स्नैपल के लोकप्रिय बोतलबंद चाय और रस के साथ भी कर सकता है। 1994 में, वॉल स्ट्रीट से चेतावनी के बावजूद कि कंपनी $ 1 बिलियन का भुगतान कर रही थी, कंपनी ने $ 1.7 बिलियन की खरीद मूल्य के लिए स्नैपल का अधिग्रहण किया । ओवरपेइंग के अलावा, प्रबंधन ने विलय और अधिग्रहण में एक मौलिक कानून को तोड़ दिया: सुनिश्चित करें कि आप जानते हैं कि कंपनी को कैसे चलाना है और ऑपरेशन के लिए विशिष्ट मूल्य वर्धित कौशल सेट और विशेषज्ञता लाना है ।
केवल 27 महीनों में, क्वेकर ओट्स ने स्नैपल को एक होल्डिंग कंपनी को 300 मिलियन डॉलर में बेच दिया, या प्रत्येक दिन $ 1.6 मिलियन का नुकसान हुआ जो कि कंपनी के स्वामित्व में स्नैपल था। जब तक विभाजन हुआ, उस समय अधिग्रहण में 700 मिलियन डॉलर की गिरावट के बाद स्नैपल के पास लगभग $ 500 मिलियन का राजस्व था।
एम एंड ए सौदे को अंतिम रूप देते समय, भाषा को शामिल करना अक्सर फायदेमंद होता है जो यह सुनिश्चित करता है कि वर्तमान प्रबंधन एक निश्चित अवधि के लिए बोर्ड पर रहता है ताकि वे व्यापार से परिचित हो सकें। यह M & A सौदे को सफल बनाने में मदद कर सकता है।
क्वेकर ओट्स के प्रबंधन ने सोचा कि यह सुपरमार्केट और बड़े खुदरा विक्रेताओं के साथ अपने संबंधों का लाभ उठा सकता है; हालांकि, स्नैपल की लगभग आधी बिक्री छोटे चैनलों से हुई, जैसे कि सुविधा स्टोर, गैस स्टेशन और संबंधित स्वतंत्र वितरक। अधिग्रहण करने वाला प्रबंधन भी स्नैपल के विज्ञापन पर लड़खड़ाया, और अलग-अलग संस्कृतियों ने स्नैपल के लिए विनाशकारी विपणन अभियान में अनुवाद किया, जो कि प्रबंधकों द्वारा अपनी ब्रांडिंग संवेदनशीलता के अनुरूप नहीं था। स्नैपल के पहले लोकप्रिय विज्ञापन ग्राहकों के लिए अनुचित विपणन संकेतों से पतला हो गए।
हालांकि, क्वेकर ओट्स ने इन चुनौतियों का सामना किया, लेकिन गार्जियन प्रतिद्वंद्वियों कोका-कोला ( कोओ ) और पेप्सिको ( पीईपी ) ने नए प्रतिस्पर्धी उत्पादों का एक बैराज लॉन्च किया, जो पेय बाजार में स्नैपल की स्थिति में खा गए।
अजीब तरह से, इस फ्लॉप डील (ज्यादातर फ्लॉप सौदों में) के लिए एक सकारात्मक पहलू है: अधिग्रहणकर्ता खराब लेनदेन से उत्पन्न नुकसान के साथ अपने पूंजीगत लाभ को कहीं और ऑफसेट करने में सक्षम था । इस मामले में, क्वेकर ओट्स ने कैपिटल गेन टैक्सों में $ 250 मिलियन की पुनरावृत्ति करने में सक्षम था, जो कि पूर्व सौदों पर भुगतान किया था, जो कि स्नैपल अधिग्रहण से नुकसान के लिए था। यह अभी भी नष्ट इक्विटी मूल्य का एक बहुत हिस्सा छोड़ दिया है, हालांकि।
अमेरिका ऑनलाइन और टाइम वार्नर
एओएल टाइम वार्नर का समेकन शायद अब तक का सबसे प्रमुख विलय विफलता है। वार्नर कम्युनिकेशंस का विलय 1990 में टाइम इंक। के साथ हो गया। 2001 में, अमेरिका ऑनलाइन ने 165 मिलियन डॉलर में एक टाइम मेम्बर में टाइम वार्नर का अधिग्रहण किया; उस समय तक का सबसे बड़ा व्यापार संयोजन। दोनों कंपनियों के सम्मानित अधिकारियों ने मास मीडिया और इंटरनेट के अभिसरण को भुनाने की कोशिश की।
हालांकि, मेगा-मर्जर के तुरंत बाद, डॉट-कॉम बबल फट गया, जिससे कंपनी के एओएल डिवीजन के मूल्य में उल्लेखनीय कमी आई। 2002 में, कंपनी ने $ 99 बिलियन का आश्चर्यजनक नुकसान दर्ज किया, जो अब तक का सबसे बड़ा वार्षिक शुद्ध नुकसान है, जो एओएल के सद्भावना लेखन-बंद के कारण था।
इस समय के आसपास, इंटरनेट खोज-आधारित विज्ञापन से राजस्व पर कब्जा करने की दौड़ गर्म हो रही थी। कंपनी के भीतर वित्तीय बाधाओं के कारण एओएल इन और अन्य अवसरों, जैसे उच्च-बैंडविड्थ कनेक्शन के उद्भव से चूक गया। उस समय, AOL डायल-अप इंटरनेट एक्सेस में अग्रणी था; इस प्रकार, कंपनी ने अपने केबल डिवीजन के लिए टाइम वार्नर का पीछा किया क्योंकि हाई-स्पीड ब्रॉडबैंड कनेक्शन भविष्य की लहर बन गया। हालाँकि, जैसे-जैसे इसके डायल-अप सब्सक्राइबर घटते जा रहे हैं, टाइम वॉर्नर बाज़ार AOL के बजाय अपने रोड रनर इंटरनेट सर्विस प्रोवाइडर से चिपक गया ।
अपने समेकित चैनलों और व्यावसायिक इकाइयों के साथ, संयुक्त कंपनी ने मास मीडिया और इंटरनेट की परिवर्तित सामग्री पर भी अमल नहीं किया। इसके अतिरिक्त, एओएल के अधिकारियों ने महसूस किया कि 90,000 कर्मचारियों के साथ मीडिया समूह चलाने में क्षमताओं के बारे में इंटरनेट क्षेत्र में उनकी जानकारी का अनुवाद नहीं हुआ । और अंत में, टाइम वार्नर की राजनीतिक और टर्फ-प्रोटेक्टिंग संस्कृति ने प्रतीक्षित प्रत्याशाओं को और अधिक कठिन बना दिया। 2003 में, आंतरिक दुश्मनी और बाहरी शर्मिंदगी के बीच, कंपनी ने अपने नाम से “एओएल” गिरा दिया और टाइम वार्नर के रूप में जाना जाने लगा।
AOL को 2015 में Verizon द्वारा 4.4 बिलियन डॉलर में खरीदा गया था।
स्प्रिंट और नेक्स्ट कम्युनिकेशंस
अगस्त 2005 में, स्प्रिंट ने $ 35 बिलियन के स्टॉक खरीद में नेक्स्ट कम्युनिकेशंस में बहुमत हिस्सेदारी हासिल कर ली। दोनों एटीएंडटी ( बुनियादी ढांचे के कर्मचारियों और परिवहन और लॉजिस्टिक्स बाजारों से काफी मजबूत था, मुख्य रूप से अपने फोन के प्रेस-एंड-टॉक फीचर्स के कारण। एक-दूसरे के ग्राहक आधार तक पहुंच प्राप्त करके, दोनों कंपनियों ने अपने उत्पाद और सेवा प्रसादों को पार करके बढ़ने की उम्मीद की।
विलय के तुरंत बाद, नेक्स्ट एग्जिक्यूटिव्स और मिड लेवल मैनेजर्स के मल्टीट्यूड ने सांस्कृतिक अंतर और असंगति का हवाला देते हुए कंपनी छोड़ दी। स्प्रिंट नौकरशाही था; नेक्सटल अधिक उद्यमी था। नेक्सटल ग्राहक चिंताओं से जुड़ा था; स्प्रिंट की ग्राहक सेवा में एक भयावह प्रतिष्ठा थी, उद्योग में उच्चतम मंथन दर का अनुभव । इस तरह के एक विमुद्रीकृत व्यवसाय में, कंपनी ने इस महत्वपूर्ण सफलता कारक को नहीं छोड़ा और बाजार में हिस्सेदारी खो दी। इसके अलावा, एक व्यापक आर्थिक मंदी ने ग्राहकों को अपने डॉलर से अधिक की उम्मीद की।
यदि कोई विलय या अधिग्रहण विफल हो जाता है, तो यह भयावह हो सकता है, जिसके परिणामस्वरूप बड़े पैमाने पर छंटनी होती है, ब्रांड की प्रतिष्ठा पर नकारात्मक प्रभाव पड़ता है, ब्रांड की वफादारी में कमी होती है, राजस्व में वृद्धि होती है, लागत में वृद्धि होती है, और कभी-कभी किसी व्यवसाय का स्थायी बंद हो जाता है।
सांस्कृतिक चिंताओं ने विभिन्न व्यावसायिक कार्यों के बीच एकीकरण समस्याओं को बढ़ा दिया। नेक्स्ट कर्मचारियों को अक्सर सुधारात्मक कार्रवाइयों को लागू करने में स्प्रिंट के उच्च-अप से अनुमोदन प्राप्त करना पड़ता था, और विश्वास और तालमेल की कमी का मतलब था कि ऐसे कई उपायों को मंजूरी नहीं दी गई थी या ठीक से निष्पादित नहीं किया गया था। विलय के प्रारंभ में, दोनों कंपनियों ने अलग-अलग मुख्यालय बनाए रखा, जिससे दोनों शिविरों में अधिकारियों के बीच समन्वय अधिक कठिन हो गया।
स्प्रिंट नेक्सटल के प्रबंधकों और कर्मचारियों ने परिचालन और प्रतिस्पर्धी चुनौतियों के समय संयोजन कार्य करने के प्रयासों की ओर ध्यान और संसाधनों को मोड़ दिया। वायरलेस और इंटरनेट कनेक्शन की तकनीकी गतिशीलता को तेजी से बदलाव के बीच दो व्यवसायों और उत्कृष्ट निष्पादन के बीच चिकनी एकीकरण की आवश्यकता थी। स्प्रिंट के साथ एक सफल संयोजन के लिए नेक्स्ट बहुत बड़ा और बहुत अलग था।
स्प्रिंट ने एटी एंड टी (जिसने सिंजुलर का अधिग्रहण किया), वेरिजोन ( परिचालन से नकदी की गिरावट और उच्च पूंजी-व्यय की आवश्यकताओं के साथ, कंपनी ने लागत में कटौती के उपाय किए और कर्मचारियों को रखा। 2008 में, इसने सद्भावना में कमी के कारण एक बार के शुल्क में आश्चर्यजनक रूप से $ 30 बिलियन का भुगतान किया और इसके स्टॉक को रद्दी का दर्जा दिया गया। $ 35 बिलियन मूल्य टैग के साथ, विलय ने भुगतान नहीं किया।
तल – रेखा
किसी सौदे पर विचार करते समय, दोनों कंपनियों के प्रबंधकों को लेन-देन पूरा होने के बाद बढ़े हुए शेयरधारक मूल्य को प्राप्त करने के लिए सभी बाधाओं को सूचीबद्ध करना चाहिए । इसमे शामिल है:
- दो संस्थाओं के बीच सांस्कृतिक झड़पों का अक्सर अर्थ होता है कि कर्मचारी एकीकरण के बाद की योजनाओं को अंजाम नहीं देते हैं।
- चूंकि निरर्थक कार्यों में अक्सर छंटनी होती है, इसलिए डरे हुए कर्मचारी अपनी नौकरी बचाने के लिए कार्य करेंगे, जैसा कि उनके नियोक्ताओं को “सहक्रियाओं का एहसास” करने में मदद करने के लिए किया जाता है।
- इसके अतिरिक्त, सिस्टम और प्रक्रियाओं में अंतर विलय के बाद व्यापार संयोजन को कठिन और अक्सर दर्दनाक बना सकते हैं।
दोनों संस्थाओं के प्रबंधकों को उचित रूप से संवाद करने और एकीकरण के बाद के मील के पत्थर को एक-दूसरे से जोड़ने की जरूरत है। उन्हें टारगेट कंपनी की ब्रांडिंग और ग्राहक आधार से भी जुड़ने की जरूरत है । नई कंपनी अपने ग्राहकों को खोने का जोखिम उठाती है यदि प्रबंधन को ग्राहक की जरूरतों के प्रति संवेदनशील और अभेद्य माना जाता है।
अंत में, अधिग्रहण करने वाली कंपनी के अधिकारियों को लक्ष्य कंपनी के लिए बहुत अधिक भुगतान करने से बचना चाहिए। निवेश बैंकर (जो कमीशन पर काम करते हैं ) और आंतरिक सौदा चैंपियन, दोनों ने महीनों के लिए एक चिंतनशील लेनदेन पर काम किया है, अक्सर “बस काम पाने के लिए” एक सौदे के लिए जोर देंगे। जबकि उनके प्रयासों को मान्यता दी जानी चाहिए, यह अधिग्रहण समूह के निवेशकों के साथ न्याय नहीं करता है अगर सौदा अंततः समझ में नहीं आता है और / या प्रबंधन लेनदेन के अपेक्षित लाभों से परे अत्यधिक अधिग्रहण मूल्य का भुगतान करता है।